Strukturveränderungen im deutschen Reisemarkt – Teil 1: Reiseveranstalter

Strukturveränderungen im deutschen Reisemarkt – Teil 1: Reiseveranstalter

10.12.2018

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Strukturveränderungen im deutschen Reisemarkt: Auswirkungen auf Reiseveranstalter

Große Strukturveränderungen werden die Tourismusbranche und Ihre Marktteilnehmer innerhalb der nächsten fünf Jahre vor Herausforderungen stellen. Im Rahmen der umfassenden Marktstudie  „Wer gewinnt? Wer verliert? Tiefenanalyse der Strukturveränderungen im deutschen Reisemarkt“ hat Dr. Fried & Partner die Auswirkungen der Strukturveränderungen der Branche auf die verschiedenen Marktteilnehmer untersucht.  Die gewonnenen Erkenntnisse werden in den kommenden Wochen, differenziert nach Marktteilnehmer, näher betrachtet – diese Woche beginnend mit dem Fokus auf Reiseveranstalter:

These 1:  Intensiver Wettbewerb verhindert Zukunftsinvestitionen

These 2:  Marktwachstum geht an klassischen Veranstaltern vorbei

These 3:  Wertschöpfungslogik der Reiseveranstalter verändert sich nachhaltig

These 4:  Volatilität im Veranstaltermarkt nimmt aufgrund von Wertschöpfungsverlagerung massiv zu

 

These 1: Intensiver Wettbewerb verhindert Zukunftsinvestitionen

Der Reiseveranstaltermarkt unterliegt einem starken Wettbewerbsdruck, der vor allem durch folgende Faktoren geprägt ist:

  • Hohe Preistransparenz
  • Eingeschränkt wahrnehmbare Differenzierungsansätze auf der Angebotsseite
  • Niedrige Markteintrittsbarrieren für dynamische Produzenten ohne Risikoübernahme
  • Fragmentierte Marktstruktur
  • Internationale Vertriebsplattformen

Diese Faktoren sowie der daraus resultierende Wettbewerbsdruck wirken sich negativ auf zukunftssichernde Umsatzrenditen aus. Als Konsequenz verbleiben nur diejenigen im Markt, die es schaffen, sich dem Wettbewerb zu entziehen. So bieten bspw. die Realisierung von Differenzierungsansätzen (z.B. in Form eines exklusiven Leistungsangebotes) oder die Anpassung der Geschäftsmodelle (z.B. durch Wertschöpfungsverlagerung) einen Weg aus der Vergleichbarkeit. Erhöhte Chancen weiterhin im Markt zu bestehen haben zudem diejenigen Teilnehmer, die es schaffen, ihre Kosten optimal zu managen, und dadurch ihre Rendite zu steigern. Eine Kostenführerschaft kann bspw. über einen hohen Digitalisierungs- bzw. Automatisierungsgrad erreicht werden.

Fazit:

Aufgrund abnehmender Margen haben klassische Reiseveranstalter immer weniger die Möglichkeit, in die Zukunft zu investieren und den Kunden langfristig werthaltige und deren Ansprüchen genügende Produkte zu liefern.

These 2: Marktwachstum geht am klassischen Reiseveranstalter vorbei

Ein ganzheitlicher Blick auf den Reisemarkt verdeutlicht dass:

  • Der absolute Marktanteil der TOP 3 Veranstalter sinkt
  • Der Gesamtreisemarkt stärker als der klassische Veranstaltermarkt wächst
  • Das Wachstum des Reisemarktes v.a. durch Investitionen in Einzelmärkte (Kreuzfahrt, Flug, Hotel only) getrieben ist

Fraglich ist, ob das Wachstum der großen eigentümergetriebenen Veranstalter auch künftig auf schlanken Kostenstrukturen (geringe Investitionen in IT) und „unterdurchschnittlichen“ Renditeerwartungen basieren kann.

Gehen wir von einem grundsätzlich stagnierenden deutschen Veranstaltermarkt aus, so ist mittel- bis langfristig  Wachstum auf Unternehmensebene vor allem über Konsolidierung realisierbar, wie Entwicklungen in europäischen Vergleichsmärkten zeigen.  So könnte nach englischem oder skandinavischem Beispiel die deutsche Outbound-Touristik durch Zusammenschlüsse wirtschaftlich gestärkt werden bzw. Kapitalkraft aufbauen. Wahrscheinlich sind am ehesten strategische Investitionen durch Aufkauf mittelgroßer bzw. spezialisierter Marktteilnehmer.

Fazit:

Eine Verbesserung der Reiseveranstalter-Rentabilität ist dringend notwendig. Zu erwarten sind strategische Konsolidierungsbemühungen der Großveranstalter durch Erwerb mittlerer und spezialisierter Marktteilnehmer.

These 3: Wertschöpfungslogik der Reiseveranstalter verändert sich nachhaltig

Hohe Wettbewerbsintensität, Preistransparenz und niedrige Margen veranlassen Reiseveranstalter auch nach Möglichkeiten zur Verlagerung der Wertschöpfung im Rahmen von zunehmend vertikal integrierten Veranstaltermodellen zu suchen:

Abb. 1: Integrierte Veranstaltermodelle

Fazit:

Fraglich ist, ob der klassische Veranstalter vor dem Hintergrund des Margendrucks mittelfristig überlebt. Die Zukunft bestimmen in jedem Fall weiterentwickelte Veranstaltermodelle.

These 4: Volatilität im Markt der Reiseveranstalter nimmt aufgrund von Wertschöpfungsverlagerung massiv zu

Vor allem in den dargestellten Assetmodellen haben bereits „geringe“ Umsatzveränderungen aufgrund der Hebelwirkung eine überdurchschnittlich hohe positive bzw. negative Renditewirkung.

Zwar stellen Assets  grundsätzlich eine gute Möglichkeit dar, Wachstumspotentiale zu realisieren, allerdings sind diese auch mit einem hohen Risiko verbunden. So ermöglichen Assetmodelle bei hoher Auslastung überdurchschnittliche hohe Renditen. Aufgrund der vorherrschenden Kostenstruktur wirkt sich dies bei schlechter Auslastung jedoch unmittelbar ins Gegenteil um. Bereits geringe Marktverluste in wichtigen Quellmärkten können sich somit überdurchschnittlich auf die Gesamtrendite auswirken, wenn Nachfragerückgänge nicht in anderen Märkten aufgefangen werden können. Zudem erfordert eine deutliche Umkehr des Geschäftsmodells grundsätzlich einen hohen Gestaltungs- und Managementaufwand und ist mit hohen Verwaltungskosten verbunden. Für die Branche besteht die Herausforderung im kumulierten Risiko dieser volatilen Geschäftsmodelle.

Fazit:

Mit der derzeit stattfindenden Verlagerung der Wertschöpfung potenziert sich das Risiko für das Veranstaltermodell.

 

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