Führen von virtuellen Organisationen – Komplexität managen durch dynamisches Denken und Handeln

Eine Verlängerung der Homeoffice Periode scheint aktuell durch die vierte Welle der Corona Pandemie wahrscheinlich. Gleichzeitig wird versucht, Service-Einheiten – wenigstens zum Teil – wieder zu motivieren, zurück in die Büros zu kommen. Die Herausforderungen sind groß, die Unsicherheiten ebenso: Wie wird eine dauerhaft hybride Arbeitswelt aussehen? Wie kann diese bestmöglich vorbereitet und gestaltet werden? Wie können und sollen wir aktuell mit der Situation in Service Organisationen umgehen?

Herausforderungen für Führungskräfte in Zeiten der Corona-Pandemie

Führungskräfte haben durch die Pandemie zusätzliche fachliche Herausforderungen: Zum Beispiel müssen durch den Rohstoffmangel Produktionspläne verändert und neue Absprachen mit Lieferanten und Geschäftskunden getroffen werden, durch die Hygienemaßnahmen (besonders bei akuten Infektionen) muss die Personaleinsatzplanung in Organisationen regelmäßig angepasst werden, weiterhin werden arbeitsintensive neue Tools eingeführt, um das Unternehmen in der digitalen Welt wettbewerbsfähig zu halten. Kurz: Die Aufgaben fühlen sich wie eine Lawine an, die Gesamtsituation ist unübersichtlich, Vorhersagen sind kaum möglich – die berühmte VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) umgibt uns wie eine dichte Nebelwolke.

Das Management ist insbesondere in der aktuellen Situation für die Mitarbeitenden Kommunikator, Team-Leader und Psychologe, um auch innerhalb der Krise mit ihren komplexen Herausforderungen Orientierung und Zuversicht zu geben. Darüber hinaus gilt es, trotz der erschwerten Bedingungen Talente zu fördern und Potentiale zu entwickeln sowie auch im Remote-Modus Menschen zu erreichen und sie bei Problemlösungen zu unterstützen.

Dazu kommt, dass auch Führungskräfte körperlich wie mental den Belastungstreibern der fehlenden menschlichen Interaktion ausgesetzt sind, dass auch sie unter der starken Versachlichung von Online-Meetings leiden und einen erhöhten Konzentrationsbedarf wegen oft schlechter technischer Verbindungen haben.

Die häufig pausenlose Aneinanderreihung von virtuellen Meetings führt zu einer vermehrt passiven Teilnahme, bei der nebenher Mails bearbeitet oder andere Arbeiten erledigt werden. So ist man dabei und irgendwie auch doch nicht, was am Ende des Tages zu dem Gefühl führt, produktiv nichts erreicht zu haben. Frei nach dem Motto „Multitasking ist nichts anderes als die Gelegenheit, mehrere Dinge gleichzeitig zu vermasseln“.

Empfehlungen für eine erfolgreiche virtuelle Führung in Service Organisationen

Es gibt nicht die eine Lösung, sondern es gilt, zu beobachten, zu relativieren, und dynamisches Denken und Handeln zu praktizieren. Damit ist zum Beispiel gemeint, sich regelmäßig zu fragen, wofür man ist statt wogegen. Dies hilft besonders bei der Moderation von Meetings, die Dynamik der Teilnehmenden konstruktiv zu steuern. Voraussetzung dafür ist das Bewusstsein, dass jeder einzelne der Anwesenden in seinem „Erfahrungskokon“ sitzt und die Gefahr besteht, gedanklich bei bestimmten Abläufen immer wieder in bestimmte Frustrationsschleifen einzutauchen. Hier können mutig spielverändernde Impulse helfen, den Fokus aller in eine neue Richtung zu lenken. Das Ziel ist es, echte Resonanz zwischen den einzelnen zu kreieren, indem aus den eingespielten Mustern ausgebrochen wird und Möglichkeiten zu veränderten Kombinationen der Puzzleteile geschaffen werden.

Weiterhin geht es darum, neue und inklusiv gedachte Gruppen zu definieren, in denen bislang wenig kompatibel erscheinende Personen an Challenges arbeiten, und dadurch neue (Erfolgs-)Stories in Organisationen zu etablieren. Hier gilt es, vorab die verbindende Intention zu formulieren, um durch die gemeinsame Sache beflügelnde Energie zu generieren, und damit einen klaren Kompass zum Erfolg zu haben. Erfahrungen solcher Art (auch des Scheiterns) sollten intern veröffentlicht werden, Erfolge gefeiert, Leistungen gewürdigt und neue Best-Practice-Ideen gewürdigt werden. Es geht darum, Mitarbeitende echt und emotional zu beteiligen; ihnen deutlich zu machen, dass sie ein wichtiger Teil der gemeinsamen Transformation sind, indem Führende ihnen Freiräume für eigene Erfahrungen schaffen.

Bei der Teilnahme an Online-Meetings ist das „Anstupsen“ einer konstruktiven Meeting-Kultur im eigenen Unternehmen eine Möglichkeit, die Besprechungen ansprechender, kreativer und vor allem produktiver zu gestalten. Das gelingt etwa durch Festlegen und Bekanntmachen einer Agenda und eines Zielfokus. Gute Vorbereitung und eine zeitliche Begrenzung auf maximal eine Stunde machen Online-Meetings zusätzlich effektiver.

Durch bestimmte Rituale können bei teaminternen Regelmeetings die Teilnehmenden aktiv miteinbezogen werden. Eisbrecher oder Stimmungsbarometer zu Beginn, Improvisationsmethoden, aktive Aufforderung zu einer Bewegungseinheit in der Pause oder belebende Interaktionen nach den Pausen (z.B. kleine Brain-Gym-Übungen oder Rätsel) machen Besprechungen abwechslungsreicher und dynamischer, da sie die Anwesenden dazu motivieren, sich einzubringen. Im Internet finden sich beispielsweise kostenlose Seiten mit Einstiegs- und Abschlussfragen (checkin-generator.de), die man für alle freischalten und dann – mit Überraschungseffekt – jeweils für jeden Teilnehmenden eine neue Frage anklicken kann. Ein Klassiker aus dem Applied Impro zum Beispiel vor einer Ideensammlungsphase ist die Aktivität „Ja, und…“ (als Gegenthese zu „Ja, aber…“). Der Moderator startet mit einer Aussage (die nicht der Wahrheit entsprechen muss), zum Beispiel: „Weißt du noch, wie wir früher zu sechst in einem Büro saßen und uns auch noch gegenseitig Wattebäusche rübergepustet haben?“ Aufgabe aller folgenden Beiträge (jeder eine Aussage, Reihenfolge vorher festlegen) ist es, den eigenen Satz mit „Ja genau, und dann…“ zu beginnen und das „Bild weiterzumalen“ (ebenfalls gerne skuril ausgeschmückt), wobei immer das vorher Gesagte als gesetzt gilt: „Ja genau, und dann waren wir total außer Atem, haben die Fenster aufgerissen und uns keuchend rausgehängt“ und so weiter. Der humorvolle Charakter dieser Übung ist gewünscht, trägt zur Entspannung und damit zur kreativeren Lösungsfindung bei.

Die Einbeziehung der Teilnehmenden wird auch durch Sprache und Rhetorik unterstützt. Die Dynamik in der Stimme des Moderierenden bestärkt den Zusammenhalt und die Motivation genauso wie teambezogene Formulierungen (wir, gemeinsam, Energie…). Generell ist eine gute Kommunikation essenziell: Wirkliches Interesse zeigen, echt zuhören, vertiefende Fragen stellen und nicht lockerlassen, auch wenn erst mal Allgemeinplätze geäußert werden. Aber auch ist immer wieder die Bereitschaft und Fähigkeit gefragt, Abstand zum Geschehen zu gewinnen, den Blick fürs „Big Picture“ zu bewahren, insgesamt eine gesunde Fehlerkultur zu pflegen, genauso wie sich selbst nicht zu ernst zu nehmen und auch herzlich über einen eigenen Lapsus lachen zu können. Die Mitarbeiter sollten sich nicht gezwungen fühlen, am Team- und Meeting-Geschehen teilzunehmen, sondern im Gegenteil eingeladen, inspiriert und ermutigt sein, aktiv mitzudenken und ihre ureigensten Beiträge einzubringen.

Fazit

Die Pandemie und die dadurch entstandene Situation aus Homeoffice und Interaktionen auf nur virtueller, manchmal passiv erscheinender Ebene kann zu einer nicht leicht aufzulösenden Lähmung führen – körperlich wie geistig. Es gilt, sich bewusst zu machen, dass letztlich die eigene Haltung zählt. Komplexität lässt sich nicht lösen, nur managen. Je komplexer und widersprüchlicher unsere Welt wird, desto wichtiger ist es, dass Führungskräfte in der Lage sind, multiperspektivisch zu denken, sich selbst in hohem Maße zu hinterfragen und Bedürfnisse unterschiedlichster Gruppen zu berücksichtigen. Die gute Nachricht: Sie sind nicht allein und Sie können sich kontinuierlich weiterentwickeln. Hierbei helfen Selbstbeobachtung und Austausch mit anderen – es macht sogar Spaß, wenn es mit zunehmender Leichtigkeit gelingt, mit sich selbst und den Bedingungen besser umzugehen und damit umgänglicher auch für andere zu werden.

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