Strukturierte Kontaktvermeidung – eigentlich die einfachste Art Service zu optimieren

Die meisten Serviceorganisationen sehen ihre „zentrale Wertschöpfung“ darin, die individuellen Kontakte einzelner Kunden und Vertriebspartner, die über unterschiedliche Kontaktkanäle eingehen, tagtäglich möglichst gut zu lösen. Die wenigsten Serviceorganisation analysieren die Ursachen, warum ein Kunde/ Vertriebspartner das Unternehmen kontaktiert und unterstützen das Unternehmen dabei, Ansätze zu identifizieren, wie wesentliche Kontaktursachen teilweise oder komplett eliminiert werden können. Dabei würde ein solcher Paradigmenwechsel von „wir lösen gut einzelne Probleme“ hin zu „wir schaffen Probleme ab“ die Wertschöpfung des Kundenservices für das Unternehmen deutlich steigern und die Kunden-/ Vertriebspartnerzufriedenheit signifikant verbessern. Nachfolgend beschreiben wir wie der Weg „wie arbeiten wir als Serviceorganisation konsequent daran uns permanent selbst abzuschaffen“ beschritten werden kann und was dabei die kritischen Erfolgsfaktoren sind. 

Kontaktursachen finden und Probleme bereits in der Ursache vermeiden 

Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass in Unternehmen mehr als die Hälfte der personenbedienten Kontakte auf Probleme der Kunden und Vertriebspartner mit den Abläufen, Produkten und/ oder Dienstleistungen der Unternehmen zurückzuführen sind. Wer diesen Zustand optimieren will, muss den Kunden/ Vertriebspartnern einfache Möglichkeiten an die Hand geben sich selbst zu helfen (siehe dazu auch den folgenden Artikel) und konsequent an der Behebung der relevanten Kontaktursachen zu arbeiten.  

In einem ersten Schritt gilt es die Kontaktgründe zu erheben und zu analysieren. Dabei soll je Kontaktgrund das Volumen und die Bearbeitungsdauer ermittelt werden. Ergänzend sollte jeder Kontaktgrund noch im Hinblick auf den Grad der Störung in der Kunden-/ Vertriebspartnerbeziehung eingeschätzt werden. Dadurch entsteht ein faktenbasiertes Bewertungssystem, das aufzeigt, wo es sich am meisten lohnt Ursachen zu beheben – nämlich bei Kontaktgründen, die oft vorkommen, lange dauern und die Kunden-/ Vertriebspartnerbeziehung negativ beeinflussen. Damit die Kontaktgrundanalyse gelingt, sollten folgende Empfehlungen beherzigt werden: 

• Beschreibung der Kontaktgründe aus Kundensicht (z.B. „Ich verstehe meine Rechnung nicht“) und nicht die ausgelösten Prozesse aus Unternehmenssicht (z.B. „Rechnung prüfen/ erklären“) 
• In der ersten Phase der Erhebung sollte mit einer groben Struktur der Kontaktgründe gestartet werden (max. 10 Gründe). Sobald die grobe Kontaktgrundverteilung ermittelt ist, können nach und nach (Start mit dem Kontaktgründen mit dem größten Anteil) einzelne Kontaktgründe vertieft erhoben werden
• Außerdem sollten die Kontaktgründe bereits in einem frühen Stadium „Verursacherbereichen“ zugeordnet werden (z.B. „Ich verstehe meine Rechnung nicht“ zu „Rechnungswesen“). So wird transparent, welcher Unternehmensbereich welche Kontakte verursacht 
• Damit die Kontaktgrunderhebung möglichst vollständig durch die Mitarbeiter erfolgt, sollte die Erfassung einfach und schnell gestaltet werden. Auch eine proaktive Information, warum die Erfassung sinnvoll ist und eine regelmäßige Veröffentlichung der Kontaktgrund-Reportings erhöht die Akzeptanz und die Mitwirkung bei Mitarbeitern

Schon nach kurzer Zeit der Analyse können zwei bis drei Kontaktgründe nach dem o.g. Bewertungsschema ausgewählt, mögliche Ursachen für den Kontaktgrund identifiziert und Ansätze zur teilweisen oder kompletten Eliminierung der Ursachen entwickelt werden. In diesem Prozess ist wichtig, dass: 

• interdisziplinäre Teams gebildet werden, um die Lösungsansätze zu entwickeln (u.a. Service, „Verursacherbereich“, IT, neutrale Einheit, ggf. auch Kunden/ Vertriebspartner) 
• die „Verursacherbereiche“ sich nicht rechtfertigen müssen sondern aktiv und konstruktiv an den Lösungsansätzen mitwirken 
• mögliche Lösungsansätze im ersten Schritt kreativ entwickelt werden (z. B. mit Hilfe von Design Thinking). In einem zweiten Schritt werden dann die erfolgversprechendsten Ansätze (Erfolgsbeitrag und Machbarkeit) vom Team ausgewählt und die konkrete Umsetzung geplant 

Bei der Umsetzung der ersten Lösungsansätze sollte darauf geachtet werden, dass pragmatische Herangehensweisen gewählt werden. Wichtig ist, dass geprüft wird, inwieweit die umgesetzte Lösung dazu beiträgt, dass die Kontakte für diese Ursache deutlich zurück gehen. Ist das nicht der Fall, sollte eine Analyse erfolgen, weshalb die Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben. Sind die Kontakte zum Thema signifikant zurück gegangen, sollte dies ordentlich gefeiert und kommuniziert werden. Dieser Erfolg gibt Mut, die nächsten relevanten Kontaktgründe anzugehen und den erfolgreich umgesetzten Lösungsansatz ggf. noch zu verfeinern/ zu verstetigen. 

Zielsetzung wäre das oben dargestellte Vorgehen weiterzuentwickeln, damit immer mehr unnötige Kunden-/ Vertriebspartnerkontakte vermieden, so die wertvollen Ressourcen im Service für wertschöpfende Kunden-/ Vertriebspartner Kontakte genutzt und schließlich die Kunden-/ Vertriebspartnerzufriedenheit gesteigert werden können. 

Fazit 

Die Investition in die Vermeidung unnötiger Kontakte lohnt sich für jedes Unternehmen und der messbare Erfolg macht Lust auf mehr. Dazu bedarf es einer Serviceorganisation, die keine Angst hat Kontakte zu verlieren, sondern die Chance ergreifen möchte zusätzliche Wertschöpfung für das Unternehmen zu erzielen. Außerdem muss die gesamte Organisation Transparenz über die Schwachstellen aushalten (ohne sich zu rechtfertigen) und eine kunden-/ vertriebspartnerorientierte Optimierung aktiv mitgestalten.